丝路论语｜费建明：破局重组—1997，杭州丝绸业亟待战略性重组
笔者按:这篇文章是笔者于1997年撰写的工商管理硕士毕业论文，并被刋登于《杭州日报》。遗憾的是该文提出的思考和建设并未能真正实施，杭州的国有丝绸企业大部分还是通过破产改制，甩掉包袱，缩小规模，而没能通过主动的战略重组创建丝绸行业的崭新前景。笔者非常感谢《丝路论语》这一平台将连载笔者撰写的关于杭州丝绸的相关文章，这些文章不仅记录了杭州丝绸发展过程中的点滴脉动，也反映了一个丝绸人热爱杭州丝绸拳拳之心。（作者：杭州东方丝绸文化与品牌研究中心名誉理事长、原达利（中国）有限公司董事长）
中华民族的一大传统行业，饱含着五千年历史文化的瑰丽和神韵的丝绸业正陷入前所未有的危机和困境之中。杭州丝绸行业当然也不例外。产业持续的下滑使人感到谷底深不可测，巨额亏损折射出困境的深重。本文试图从战略管理的高度，剖析杭州丝绸行业的内外环境，寻找陷入困境的关键因素，探求摆脱困境的战略决策。
一、走出误区，准确定位
行业的战略管理即是为达到行业目标制定战略、实施战略、评价修正战略的管理过程。在以往数年中，杭州丝绸行业并非缺乏战略决策。名噪一时的“四大调整规划”，1995年初提出的“抓总量，上化纤”，1995 年制订的技改投入达 16 亿元的“九五”发展规划，都是以加速杭州丝绸发展为出发点的战略决策，但这些战略在实施中都没取得预想的效果。究其原因，无非是在战略形成时对行业的使命目标定位不准，对行业的内外环境分析不透，对丝绸业前景的判断过分乐观，在战略实施中缺乏必要的控制，在受挫后仍然缺乏冷静的思考，仍然不切实际地固守着一些良好愿望等。所以，杭州丝绸行业的危机越来越大，陷入的泥潭则越来越深。
杭州丝绸行业的使命目标是什么？是追求规模，赶超苏州还是釆取比较优势，保持稳定增长；或是保留传统行业特色，减少亏损，确保生存？我认为杭州丝绸行业几年来一直在追求总量、追求规模的目标误区中兜圈子。杭州因肩负着“丝绸之府”的美誉，总不甘心丝绸业在自己手中落于人后，这种心理定式导致了行业目标的偏移。杭州市的“九五”发展规划中已明确把丝绸业定位为竞争性产业，也就是说丝绸行业已不再是杭州财政收入的依靠对象，也已不再是政府扶优扶强的扶持对象。行业规模的大小、总量的多少，已没有其他非经济因素需要考虑，要考虑的只是怎样选择适当的规模在竞争中既保留传统的特色，又确保行业生存。这就是杭州丝绸业在目前形势下的行业使命，也是行业陷入困境时的一种无奈选择。
丝绸行业陷入困境从根本上来说是计划经济中的传统行业向市场经济过渡过程中的一种必然。从表象看，丝绸行业跌入深渊的直接动因是茧价的大起大落，深层次原因是政府有关部门习惯于用计划经济中的行政手段来施加宏观管理。
丝绸行业陷入困境的另一个深层次原因是市场需求不旺。国内连续几年的宏观调控过紧，微观经济效益不佳，市场购买力下降；国际上连续几年的经济不景气也使商品价格普遍下滑。这就造成了原材料生产成本上升与产成品价格下跌的“两头积压”现象，丝绸行业所处的生产空间变得越来越窄小。
丝绸行业陷入困境的外部环境是具有共性的，而各地的丝绸行业又有其不同的内部环境。在杭州丝绸行业内部，造成企业陷入困境的原因主要有两点。一是历史负担太重。目前行业在职职工共 27316人，退休工人则达21000人，有的企业退休工人人数已超过在职工人，退休工人医药费按年人均 2000 元计算，行业全年支出就高达 4200 万元，这座大山压得企业喘不过气来。二是资产负债率过高。据不完全统计，行业目前的资产负债率为73.23%（已含土地评估值）。不少企业已资不抵债，濒临破产。资产负债率急剧上升主要是三方面的因素：一是技改走入误区，花巨资引进来的先进织机并不能产生相应回报；二是产品没有市场，好不容易抓出来的总量变成库存产品，大量资金沉淀积压；三是近三年明亏潜亏 2 亿元左右，资产大量流失。其他诸如引导市场的产品、资产结构不合理、基础管理薄弱、职工素质下降、质量水平不高、经营理念老化、企业体制不适应市场竞争需要等，也都是令企业陷于困境难以自拔的原因。
二、主动收缩，集中力量
我认为，针对杭州丝绸行业目前的形势，应该采取两大战略。
一是紧缩战略。收缩原已扩展的经营战略，缩小原已形成的经营规模。这是迅速釆取措施防止局面继续恶化的必要手段。杭州丝绸行业正面临前所未有的困难，行业内的企业个数正逐年减少，紧缩已成定局。不再是愿意不愿意，而是被动与主动的问题。当一个企业实在生存无望了才考虑将其并入另一个企业，这只是一种被动紧缩，而且损失巨大。杭州丝绸行业现在应采取主动紧缩的战略，即按照“保留传统特色，确保行业生存”的使命目标，全盘考虑行业应保留的合适规模，对不宜继续保留的企业采取主动放弃和清算，停止劳而无获的努力，将损失减少到尽可能低的限度。
二是目标集中战略。行业可以在战略上将某些企业集中于某个市场，来为自身创造竞争优势和建立市场地位。杭州丝绸行业目前尚存的 20 家企业，各有各的目标，也各有各的市场和经营手段，但毕竟散落于大市场中，既没有整体优势可言，还免不了相互竞争，使行业利益蒙受损失。目标集中战略与紧缩战略一起使用，就像是把分散的有生力量集聚起来，捏成一个拳头再打出去。
使用目标集中战略与紧缩战略要解决的一个共同问题是寻找共同目标，行业的总目标要服从紧缩战略。在教训面前，我们应该实事求是地确定一个通过三年调整紧缩后要达到的新目标，在行业的紧缩目标确定之后，就可以根据行业中丝织、服装、印染、贸易、三产等各个方面来确定需要集中优势兵力加以攻克的分目标了。
三、三点联动，重组优势
在杭州丝绸行业走出困境的总战略中，紧缩战略与目标集中战略是指导性战略，在这两个战略之下，还可制定以下可供操作的具体战略。
（一）以控股资产为纽带，盘活存量，优化结构，按战略目标重新确定法人
作为行业的主管部门，杭州丝绸工业总公司在改成杭州丝绸控股（集团）公司后，全系统的国有资产都成了控股公司的注册资本，控股公司代表政府对这些国有资产享有所有权、经营权、调拨权、转让权。这一质的变化为杭州丝绸行业制定走出困境的整体战略提供了良好的条件，思维的空间得到了极大的延伸，运行的区域得到了极大的拓展，权力之集中、舞台之宽广、资产之众多，都是原丝绸工业总公司无法比拟的。
而当行业经营形势恶化，相当多的一级法人企业陷于困境，无法独自生存，行业需要采取紧缩战略时，控股公司对资产的所有权、经营权应该更多地表现为推动调整重组。它将暂时取消现有的一级法人企业对资产的经营使用权而按控股公司的战略意图把各个一级法人企业分割的资产重新组合，以求最大限度地盘活资产存量，优化资产结构，同时紧缩规模，割舍累赘，保存有生力量。在这一过程中，控股公司就必然要按既定的战略目标重新确定法人，将原有的 20家企业缩减为15家，或者10家，以保证新确立的法人有完成经营战略目标所需要的合理的有效的资产量，使新确立的法人具有一定的活力和优势，并为新确立的法人选配素质高、能力强、愿意承担责任的经营者，这可称为“重整山河”。
“重整山河”除了调整重组、迎接新的挑战之外，还有一个重要的作用，即可争取享受国家对50个优化资本结构试点城市的优惠政策。杭州丝绸行业各企业在“八五”期间的技改投入共计 6.4亿元，期末流动资金贷款 7.6亿元，通过资产重组，重新确定法人，如有 20% 贷款争取到挂账停息，行业全年可减少利息支出近 300 万元，这对行业经营效益的好转和现金流量的改善无疑是针“强心剂”。
（二）以产品市场为龙头，组成三五个集团军，每个集团军集中力量专攻一个战略目标
优化资本结构是为了改善条件，而想真正改善状况则要依靠产品、依靠市场地位。丝绸行业的厂丝、绸缎历来只做品号而不做品牌，服装又大都依靠订单做外贸，所以产品的竞争就相对激烈，更难建立自己稳定的市场。但杭州丝绸在国内市场中也有拥有一定影响力的品牌，如凯地、都锦生、喜得宝、永达来，这些品牌或因质量过硬，或因历史悠久，或因广为传播，占有自己的市场份额，具备了创立名牌的基础。
如果杭州丝绸行业能在这次紧缩政策中集中力量，组成三五个集团军，每个集团军围绕一个品牌生产产品，这样既保留了工艺织锦、高档真丝印花和真丝服装的行业特色，也在紧缩中增强了抢占市场的能力。当然，这里所指的集团军并非指把几个企业合并成一个庞大的企业，而是在一个集团军中可以有多个法人，多个法人的产品可以统一布局，大家齐心协力去攻占一个市场。这样既发挥了集中的规模效应，又保持了分散的灵活便利，也便于控股公司进行指挥管理。
以产品市场为龙头组成集团除了有利于抢占市场外，还可以争取到银行的资金支持。银行对企业贷款与否，很重要的一点是看这个企业的市场份额和产销平衡率。而当企业通过重组，显示出一种扩大市场的新姿态时，银行注入资金进行支持就会成为现实。杭州西湖工业有限公司在转制中全面合资，扩大了外销创汇能力，在短短两个月中，银行就增加了贷款1000多万元。如果杭州丝绸控股集团公司将原有企业进行脱胎换骨，明确我们可以占领的市场，就一定会增强银行信心，获得数千万元的贷款支持相信并不是一件难事。
（三）以出让地块为契机，建立行业的医疗待业保险基金，减轻企业的历史负担
老国有企业的富余人员工资和退休工人的医疗费使其从来就没有和乡镇企业、私有企业及新成立的企业站在同一竞争起跑线上。要改变老国有企业的经营状况，卸下历史包袱也是必不可少的措施之一。原先各个独立的法人企业，是很难解决这一问题的。现在，市政府为帮助市丝绸行业走出困境，已同意控股公司出让所属企业的地块，并把出让收益都留给控股公司在行业内解危救难。
我以为，控股公司正可以以此方式来减轻企业的历史负担。控股公司通过出让地块，可以获得几个亿的资金，如果划出两三个亿，建立一项行业的待业医疗保险基金，就可以将企业中的富余人员和退休工人集中到控股公司统一管理，用基金拆借获得的利息或投资回报支付退休工人的医疗保险，并对富余人员再就业进行岗位培训和就业安排。这样既能保证控股公司以下的法人企业全力以赴从事生产经营，又能使法人企业增添生机和活力，其结果必然是经营状况明显好转。当然，基金也会入不敷出、逐年递减，但只要杭州丝绸行业的整体效益好转了，也还可以争取新的政策，把每年利润的一定比例补充到基金中去。
以上三方面，虽然都是独立的具体战略，但实际上有很强的内在联系，最好是同时启动及实施。否则，效果就会大受影响。
四、理顺体制，注重控制
战略的实施需要与之相适应的组织结构，这里所说的组织结构主要分三个层次：一是控股公司的管理体制；二是集团军的管理体制；三是各个法人企业的管理体制。这三套管理体制相互间应该具有很强的控制约束机制，它们不是行政隶属中的上下级关系，约束应主要体现在资产关系、经济关系等方面，这才是从政府行政主管部门向经济实体的本质转变。管理体制中的直线制、矩阵制、事业部制、战略单元制并无绝对的优劣之分，关键是要适应所处的经济环境、竞争环境、企业的战略目标、企业的内部文化。
按丝绸控股（集团）公司这样较大规模的经济实体，按其实际状况，选择战略单元作为组织框架比较合适。每个专攻单一战略目标的集团军就作为一个战略单元，战略单元的负责人可以由控股公司的副总经理兼任，战略单元的负责人向控股公司的总经理负责，战略单元内的法人企业经营者向战略单元的领导负责。这样分级负责可使控股公司内的资产关系更明确，成为一个真正的整体；也保证了管理的有效性，使指挥、协调、控制、监督、评价更直接、更具体；还能促进战略单元间的你追我赶，使各级领导更负责、更有积极性。
再好的经营战略，也要靠人去实施。而人的积极性是要在一种公平和谐、科学合理、充分信任、富有挑战性、具有激励功能的组织结构中才能得到最大限度的发挥的。所以我认为，杭州丝绸行业在战略实施中，一定要注重建立这样一种有利于发挥积极性的组织结构。要以激励机制为动力，引进人才竞争上岗机制，加强经营者队伍建设，充分体现各级经营者对实现战略目标的重要作用。在重组优化资产结构、减轻企业历史负担后，各个法人企业基本上已站在同一起跑线上，对业绩的考核已比较容易制定统一科学的标准。控股公司在战略实施中还应重视评价内容、评价体系的确立。及时准确的评价有利于实施对战略的控制，及时对战略中的不足之处进行弥补校正，公平地评价各个经营者的工作业绩并通过激励机制来发挥他们的积极性。
（本文发表于《杭州日报》，原题为《杭州丝绸业亟待战略性重组》）